当我们在做品牌策划的时候，曾经遇到过很多疑问，那就是很多人都觉得品牌策划都是虚的，都是夸夸其谈无法落地，但是这都是大家对于品牌策划片面的误解，既然是品牌策划就一定要落地，那么到底什么是品牌策划，品牌策划该如何落地呢？这里君明弘时就与大家分享一下。


从哪儿落？往哪儿落？怎么落？你是从10米高的台阶上落，还是从100米的楼上落，还是从1万米的高空中落？再有就是你是往平原上落，还是往山顶上落，还是往江河湖海中落？

从哪儿落、往哪儿落直接决定了我们怎么落。10米，一蹦即可；100米，要有防护措施；1万米必须得有降落伞。这会直接影响到落地后的结果：是平稳落地，还是受伤，还是一命呜呼。“从哪儿落”决定了定位，“往哪儿落”决定了方向，“怎么落”决定了路径和策略。因此，品牌系统性建设就是要从品牌战略规划开始，为品牌识别出战略机会，界定出市场空间，寻找出价值共鸣。

那么，如何来确定我们应该干什么，能够干什么呢？首先，我们要在认识上建立起一条这样的逻辑链。首要的是要符合企业整体的战略定位。比如，某某企业是做大健康产业的，那好，品牌规划就应该在大健康的领域中来识别战略机会，界定战略空间，寻求价值共鸣。不能偏离原有的整体的战略定位。并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化战略来发展自己，盲目的多元化只能导致不必要的失败。

企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机，核心能力是企业多元化战略成功的必要前提。张瑞敏先生说过，“企业发展的关键不在于是否要进行多元化，而在于到底有没有能力进行多元化”。

2019年8月26日晚间，昔日“鞋王”富贵鸟发布公告称，重整遭法院驳回，被宣告破产。 值得注意的是，富贵鸟法人代表同时担任着25家企业的法人代表。在福建石狮法院有关金融合同违约的案子中，富贵鸟股份和富贵鸟矿业，在56项合同纠纷里都是共同的被执行人。《经济参考报》的评论指出：“这不能叫多元发展了，而是过多过滥。那些他们根本不了解，也在能力上不擅长的领域，一旦出现环境巨变，就会重创他们自身。”

在这里，“能力”也就是核心能力，一个企业只有围绕核心能力向其他领域延伸才能有更大的机会获得成功。

以医药行业为例，在纷纷进入大健康领域之后，截至目前，真正成功的品牌似乎只有“云南白药”牙膏和“王老吉”凉茶。但是，如果我们进一步探究就会发现，即使是这两个硕果仅存的品牌，也不是由原来的企业打造出来的。

王老吉是加多宝公司将原本一个区域性的、应用领域狭小的凉茶品牌打造成一个全域性的、老少咸宜的知名品牌；而云南白药牙膏的崛起则是由第三方专业机构通过对赌协议，从渠道到传播提供一揽子的服务来实现的。

为什么会这样？因为这些医药企业的核心能力主要体现在医药研发、生产和营销上；而医药营销更多地通过专业渠道与学术营销完成，与快消品营销的路径、方法和工具有着很大的区别。

因此，无论是管理团队固有意识的转变，还是执行团队的专业能力的转型升级，还是对另外一个看似熟悉却又极其陌生的市场环境以及新的消费人群的特征、需求的认识与把握，对新的渠道、终端资源的利用，都需要经历一个由观念转变到知行合一，再到赢得市场的漫长过程，需要付出很大的时间成本、摸索成本、转变成本和实践成本。

其实，上述两个貌似成功的案例有一个共同的特点，就是将多元化战略衍生出来的大健康产品交给快消营销公司去经营。这就足以说明问题。

从国际品牌方面表现出来的状况也是如此。20世纪60年代，美国企业大规模实行多元化经营，导致公司资源分散，顾此失彼，品牌的核心竞争力受到严重挫伤。全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重70％~95％的企业占500强企业总数的98％，其品牌的核心竞争力来自最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

特别是在我国历经40年的机会化生存之后，企业专业化生存的时代已经来临。这就要求企业回归到自己核心能力领域内，以更加专业化的战略应对来构建企业的核心竞争力和持续发展力。

在确定了与企业整体发展战略的对应性后，让我们将视角回到市场，乃至社会，从中去发现问题，通过问题导出需求，通过需求导出机会（例如，为什么会有卖水的机会，是因为人有饮水的需求；为什么人有饮水的需求，是因为人如果不饮水身体就会出现问题）。

我们为什么要从社会中去找所谓的“问题”？一般来讲，能称之为“社会问题”的都具备两大特征：覆盖层面广，影响人群多；延续周期长，无法短时间内彻底解决。因此，由社会问题所引发的市场空间也随之具备了两大特征：目标人群规模大，痛点需求显著；产品或服务生命周期长。

以健康问题为例。随着中国经济几十年的高速发展，过度疲劳，心理高压，营养过剩，不良的生活方式，等等，让健康已经成为中国社会的重大问题。因此，“没有全面健康就没有全民小康”。与此同时，将健康问题后置于疾病的治疗阶段，无论是政府、社会、医院和患者都已经重负难当，倡导全周期、全过程的大健康理念应运而生，将健康治理前提至养生、保健环节已经成为大势所趋。如此一来，许多医药企业纷纷拓展产业布局，占据大健康市场，从社会问题中抢抓市场机会。

在识别了战略机会之后，下一步是要进行战略空间的界定。

在“大健康市场”这一战略机会之下，儿童健康则是整个家庭关注的重中之重。对于儿童来说，食品会比药品更容易被接受，“吃零食”几乎是所有孩子的偏好。因此，儿童健康食品成为一个值得开发的战略空间。

中国儿童产业研究中心的数据显示：

2011年中国0~12岁的儿童市场总规模约1.15万亿元，2015年提升至2万亿元。二孩政策全面放开后，远景规模则可达3万亿元。未来几年儿童市场将保持15%左右的高速增长。

中童研管理咨询公司的数据显示：2015年，我国婴幼儿食品市场规模达900亿元。

《2012—2015中国婴幼儿食品行业研究及市场投资决策报告》显示：2015全国婴幼儿辅食市场规模为100亿元。

夸克（中国）顾问市场研究公司的数据显示：上海、浙江、广东等经济发达地区城镇小孩的家庭年平均零食消费额为1400元左右。

在界定好市场空间后，下一步需要找到你和消费者之间的价值共鸣点。消费者的痛点是什么？你独特的价值是什么？

如前所述，“痛点”需求源于“重大”问题。那么，我们看看在儿童健康方面的“重大”问题是什么？其实很简单，如果我们搜索“中国儿童健康五大问题”的话，答案很快就会浮出水面：龋齿，视力不良，肥胖，上呼吸道感染，消化不良。正因为是“五大”问题，它所涉及的人群最多，彻底解决问题的时间会很长，家长对此问题解决的需求也就成为刚性需求。

由此可以推论，这“五大问题”所对应的相关领域，正是儿童健康食品最大的市场空间。以此作为市场战略的方向，必将与家长之间形成最大的价值共鸣。

在以上的外部分析的基础上，我们要回到自身来审视一下在市场机会与自身优势之间的对应性，最终在“想要做的（愿景、使命决定的）”与“应该做的（消费者需求决定的）”、“应该做的”与“能够做的（资源能力与产业条件决定的）”之间做出一个客观、正确的判断。

在品牌规划上，再好的市场机会也不一定是你的发展空间。这就需要将机会与自身的优势及竞争对手的状况来进行“对标”，目的就是找出既符合自身优势，又能与竞争对手形成差异化竞争的那个“机会点”。

我们以一家具有大健康产业方向的医药企业为例。健康食品一般都是基于药食同源的材料制成，因此，在产品研发方面医药企业比一般的食品企业具有更为专业的研发能力；同时，医药企业与食品企业相比，拥有更为严苛的质量标准及管理体系，更加符合价值对儿童食品品质的较高要求。医药企业拥有成熟的有效成分萃取技术与工艺，可以更好地提取原材料中的有效成分，使得儿童健康食品的功效有更好的保障。这样一来，医药企业生产的儿童健康食品就拥有了更好的专业背书。

当然，劣势是医药企业对儿童食品市场非常“陌生”，在市场营销方面存在严重的短板；而这个问题完全可以参照“王老吉”凉茶和“云南白药”牙膏的模式，将产品委托给一家专营儿童食品的营销公司来进行销售。

与自身优势进行“对标”之后，下一步是将市场机会与竞争对手“对标”，与竞争对手形成差异化竞争的态势。被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特在1980年出版了《竞争战略》一书。关于与市场对手的竞争，波特教授提出了三种基本的竞争战略：

其一，总成本领先。就算你的产品跟我一模一样，但我比你便宜，所以我就能赢你。

其二，差异化。如果大家都一个样，那我就通过个性化价值、增值型服务来创造差异，实现盈利。

其三，聚焦。在某个细分市场实现总成本领先或者差异化。所以竞争战略的本质是差异化，一家企业只有两种战略选择：要么低成本，要么高价值。

首先，我们要看看竞争对手是怎么做的？如果他们没做，那我们将成为这个品类市场的引领者；如果他们做的是低端，那么我们就做高端；如果他们的产品幅面较窄，我们就做更为丰富的产品品类。

我们回到儿童健康食品这个话题。目前国内儿童食品产品品类和规格比较单一，产品口味选择较少，包装陈旧，同质化严重，质量参差不齐，因而市场的空白点还很多；同时，因为目前这个行业在中国进入门槛较低，本土儿童食品企业数量虽超过万家，但大部分都无法拥有自己的品牌，许多企业还停留在对原始产品的初级加工上，亟待提高产品的科技含量，进行儿童食品深加工。行业中的企业品牌度较低，为大品牌进入提供了契机与空间。

由此可以判定，当前儿童消费市场正处于企业与家长共同发展的阶段，未来儿童食品市场必将愈加规范，品质为品牌营销提供发展空间，行业发展将聚焦在锤炼品牌和加强行业监管方面。

由此我们可以得出以下结论：

儿童健康的需求日益增大，儿童食品市场空间很大，儿童消费属于理性与非理性交互性消费，消费可持续性较强，属于市场厚利区。因此，开发儿童健康食品市场是我们“应该做的”。

开发儿童健康食品，符合医药企业的大健康发展的战略机会，可成为重要产业构成；同时，市场先入者品牌度较低，同质化严重，质量参差不齐，为品牌性产品留出了较大的市场空间。如果医药企业与知名的儿童食品营销公司合作，将共同形成巨大的品牌背书效应，具有先天竞争优势。因此，开发儿童健康食品市场是我们“能够做的”。

我们以上海通用创建“别克”品牌的案例来再强化一下对于品牌规划体系建设中“从问题到需求，从需求到机会，以机会对照自身优势和竞争状况”的认知逻辑。

2003年，上海通用借助罗兰·贝格开发的“消费者价值元素分布图”出了别克品牌消费者价值的三项集合元素：

（1）从十几项备选的中高档轿车市场存在的“问题”因素中，选出消费者对中高档轿车需求的“关键词”：舒适、空间、动力、档次等。

（2）从消费者反馈中得出别克的三大主要优势：“宁静舒适+动力”、“大气尊贵+追求成功热情”、别克关怀。

（3）区别于现有竞争对手对“领导者、科技、驾乘体验”等方面的诉求寻找自身“大气、尊贵”“追求成功的热情”的独特诉求点。通过进一步的比对、遴选和提炼，上海通用确立了关于别克的品牌定位与核心主张，即追求成功、大气尊贵。

品牌策划到底如何有效落地呢？其实就是以企业战略为导向，以痛点问题为圆心，以刚性需求为半径，以市场厚利区为落点，以自身优势为支撑，以竞争产品为参照的品牌内涵体系的规划模式形成。按照正确的方向一步一步向前发展，这样我们的品牌影响力肯定会慢慢的实现扩大。